很多的学校管理者有改革的意识，但总抱怨学校的发展受到条件的限制，因此，在没有很充足的资源条件下是不敢轻易做出改革的尝试的。高密一中也曾是薄弱学校，但李希贵当了校长，就非常善于无中生有“挖”出资源，移山填海“挪”出资源，为学校发展“开源节流”。

开源之一是校长要把自己本人的资源用足。每所学校都有校长，因此，校长作为资源各所学校是一样的，就看这位校长有没有开发的意识。校长的思想、言行对师生、家长的影响力是很大的。如果哪位教师、学生或家长受到校长的认可，他必定会铭记心中，并以此为进取的动力。记得有一位校长，他发现老师们写总结总是敷衍了事，于是，他在校园网上开辟了总结评价专栏给每一位老师写评语。在专栏里，他以真诚的态度称赞老师、感谢老师，给老师提出工作的建议。这一举动深深地打动了教师，他们感受到校长对他们的关注、肯定和尊重。第二学期，他们在校长的勉励下，扬长避短，工作取得了很大的进步。李希贵校长也提到日本的一名小学校长不厌其烦地为排着长龙的学生颁奖，邀请优秀的学生与他共进午餐等等。这些都是小事，但都在创造性地发挥着校长的资源优势。杨一清校长曾动用自己的关系给他们学校一名生肝病的教师联系医生，安排住院。这似乎可以不列入校长的职责范围，但他作为校长，既帮助了教师个人，又树立了关爱教师的领导形象，难道这对学校的发展会起不到促进作用吗？

开源之二是看准人，用准人。书中谈到一位业务上很有才华的数学教师，因教学质量一直在全市名列前茅，因此按学校的结构工资制度，他的工资一直是较高的。可他在看到业务比它差、资历比他浅的同事当上了行政干部，心理不平衡了，一定不顾自己管理水平差的弱点，要求谋个一官半职。后来调至另一所学校终于当上了教导主任。不久，该教师就被工作搅得焦头烂额，继续干下去吧，力不从心，业务荒废；不干了，又怕别人笑话。当代最杰出的管理大师彼德曾说：“当一位员工晋升到他不能胜任的阶层时，没有什么事情比这种成功更失败的了。”大师早就在警示我们避免用人不当造成的资源浪费。而在我们现行的“层级式管理体制”的控制下，很多人走上了并不适合他们的管理岗位。“教而优则仕”成为领导选拔干部的最主要方式。但领导岗位毕竟只有少数，还有很大一批教师在自己发展无望时逐渐熄灭了奋斗的激情，这是更大的浪费。因此，管理者应该打破“彼德原理”，树立科学的用人观，让教师人尽其能，且人人都有获得成功的渠道，把资源利用最大化。

开源之三是不同寻常用资源。松下幸之助在《经营人生的智慧》一书中说：“世界上没有任何东西，是没有一点用处的。我们认为他无用，只是因为我们还不知道活用他的方法而已。黄金对小猫是无用的废物，而人类则视他为珍宝。用人更是如此。”高密一中在课程改革过程中，艺术类师资短缺成为制约选修课程建设的“瓶颈”。校内已没有办法解决了，他们就把眼睛转向了校外。他们把下岗后无所事事的木雕厂老艺人、把曾是全市乒乓球少年冠军和民乐队首席的布鞋厂工人、把正安度晚年但曾当过海军舰队日语翻译的老军官请进了学校，成为他们学校选修课和活动课上最重要的师资。后来，他们成立了一个学生校外导师团，几乎把市内所有的杰出人才集中了起来，为学校培养了大量的优秀学生。很多在社会上被认为“没有用”的人，在学校里却成为宝贵的财富。这个实例告诉我们，世上没有垃圾，只有放错了位置的财富。一个聪明领导者的重要任务，就是去寻找那些放错了位置的财富。

其实资源无处不在。不同个性、不同兴趣爱好的学生是资源，学生的错误是资源，社会上的一些信息是资源，家长是资源，社区是资源，社区的一些公用设施是资源……只要我们能发现这样东西能为我所用，它就是资源。资源本已存在，只不过我们没有发现或不知如何利用罢了。

开源之四是把钱投资在最为需要的地方。李希贵在书中把中外学校在教育投资的落脚点进行了对比。他看到很多的新建校园按照高标准规划、高起点建设，外表装饰华贵，连车库也气势恢宏，但图书馆里面藏书不仅少而且陈旧；他看到某学校花巨资建了天文台，但往往成为供上级领导视察的招牌，学生的使用率极低。而国外一些学校，他们的接待规格“档次”始终不高，他们的阅览室兼接待室、兼会议室，学校餐厅很小，学生实行错时就餐，就餐过后，圆桌移开，就变成学生跳舞唱歌的活动场地了。他们的电脑也并不比我们的学校多，但他们有很大一部分是放在学生触手可及的教室里、走廊上、餐厅里、体育馆。他们在很多方面表现得很抠门，但他们愿意花重金为每班多聘一位辅导老师，愿从哈佛、耶鲁登大学聘请专家来给老师培训。他们的目的非常明确，就是将教育资源得到最大的利用，把钱花在最该花的地方。

节流之一是降低管理成本。这个宝贵的经验我太赞成了。学校上至领导，下至普通教师，没有一个不觉得时间是不够用的。单单是两周工作安排上的文字就常常排得密密麻麻，更何况要把那么多的事情落到实处呢？老师忙呀！常常忙得连这样忙的目的是什么都没空去想。而有经济头脑的管理者却把降低管理成本作为自己思考的重要内容。在日本的太阳公司，为了提高开会的效率，他们实行了会议成本分析制度。每次开会时都把会议成本分析表贴在黑板上。成本的算法是：会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数 ×会议时间（小时）。公式中平均工资之所以乘以3，是因为劳动产值高于平均工资，乘以2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以两倍来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会的态度就会慎重，会议效果也十分明显。

李希贵在做校长期间，全年只开两次大会，一是毕业典礼，另外一个就是教师的全员聘任大会。除此之外，他还在学校里推行无会议月、无会议周等活动，防止部门会议泛滥。有些人可能会担心会议少了，会不会造成学校内部信息闭塞和智慧不畅呢？当然不会，他们为此制定了一些配套措施，如：办公室专门编一份《学校工作周报》并在校园网上公布，使人尽皆知。一段时间的工作落实得如何，就有一个《学校工作落实情况备忘录》，各部门对照一下，自查自纠，也就够了。谁出了毛病，办公室找谁去。他们把会议议题的征集作为办公室的一项重要任务。议题往往要认真筛选几个回合才能完成。另外，他们在日常管理过程中，从细节上考虑如何降低管理成本。如：除了值班老师，教师可以赶在学生大队人马放学之前早走5分钟，老师们早点回家，早做饭，早休息，腾出时间和精力。遇上雪天不允许怀孕老师上班 ；外出考察、学习的教师必须凭考察报告才能报销差旅费；外出教师必须为学校图书馆购买图书。学校行政班子桌上的文件传阅夹是三色的，红色代表特急，必须及时处理，绿色需要认真研究，必须提出较详细的意见，可在一周内批阅，灰色的则是一般性文件，一般在3天内完成。这些小措施都简单易行，但都在传递着非常丰富的信息，都在发挥着不可估量的作用。

节约被管理者的时间，当然也同时节约了领导干部的时间。成功而有效的管理，应该最大限度地节约被管理者的时间，只有这样，被管理者才有可能真正成为自己的主人。管理者才有时间学习、观察、思考、做出正确的决策。   

节流之二是立足实际，注重实效。李希贵说：“我们最迫切的任务是往我们的脚下垫石头，可我们的教育却花了几乎全部的精力去教学生如何成功地摘取月亮。”这句话引起了我的共鸣。在教育实践活动中，教育工作者都在抱怨我们所处的社会环境太差，妨碍了素质教育的实施，于是便有了“学校教育五整天，抵不过大街转一圈。”的感慨。我们的教育为什么这么脆弱？因为我们的教育距离现实太远，以至于当学生对社会有一些初步的体验之后，便开始怀疑起自己的老师，怀疑自己所受的教育。教育的威力在于“可信”，客观冷静地去面对现实，引导学生学会观察、辨别、科学选择处理事情的方式方法，这才是教育的本分。摘月亮离学生的现实太远了，而在脚底垫石头虽太不起眼，但他却实实在在地让我们一步一步地接近月亮。